Грейдирование персонала — что это такое, система, пример

Методы грейдирования должностей в оплате труда

В принципе  термин «Грейдирование должностей» не совсем корректен. Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить  ответ на вопрос: «А как корректно?».

Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей.

Нужно четко запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается именно на описание должности, и при этом должность описывается именно в том виде, как она есть сейчас.

Обратите внимание

Ну и замыкает этот процесс – процесс грейдирования (или точнее – разработка структуры грейдов). Схематично процесс можно представить следующим образом:

Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими.  Как правило анализ должности состоит из трех этапов:

• Сбор информации о содержании должности. Могут быть разные источники. Мы используем, как интервьюирование сотрудников, так и даем им возможность самостоятельно разработать и описать функцию своей должности;
• Анализ и систематизация собранной информации;
• Предоставление проанализированной информации в последовательной и логически связанной форме. Вариант нашей формы предоставления информации Вы можете посмотреть здесь.

При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:

• Описание содержания должности, а не должностного лица;
• Акцент на постоянные задачи, измеримые цели и вклад должности в результаты деятельности компании
• Не используем эмоционально окрашенные слова для оценки (например: напряженно трудится)
• Должность описываем как она существует сегодня.

Более подробно о методологии описания должности читайте в нашем блоге.

После этапа описания должностей мы переходим к этапу оценки должностей. Необязательно сначала описать все должности компании, потом только проводить оценку должностей. Эти процессы мы ведем всегда параллельно.

Методологически правильно для оценки должностей подготовить описание подразделения или функции, чтобы во время оценки мы могли выявить взаимосвязь между функциями должности.

Здесь важно упомянуть о том факте, что для дальнейшего построения грейдов можно воспользоваться и другими методами сопоставления должностей. Эффективность методов представлена ниже.

Что необходимо знать, чтобы оценить должность? Вот перечень необходимой информации:

• Зачем существует эта должность в организации;
• Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности и какое влияние оказывает должность на достижение результата;
• Положение должности в организационной структуре (кому подчиняется, кем управляет, кто находится на одном уровне);
• Какой опыт и какие знания должны быть у должности;
• Чем руководствуется в своей работе сотрудник в должности (инструкции, правила, регламенты, стандарты, политики и т.д.);
• Насколько свободно (какая роль) должность может распоряжаться бюджетом.

По сути, правильная оценка должности – это отражения понимания того, где и как выполняется работа в организации. Что нам дает методология оценки должности? Это:

• Оценка эффективности структуры организации;
• Насколько человек, занимающий должность – соответствует этой должности;
• Использование результатов оценки должности при построении систем вознаграждения.

А теперь продолжаем фразу «грейдирование это». Это процесс, который следует за оценкой должностей и носит профессиональное название «разработка структуры грейдов». Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации.

На основе полученных пунктов как раз и выстраиваются грейды в компании (пункты получаются на основе оценки должности). Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Методология грейдирования имеет собственную структуру.

Важно

Прежде всего надо определиться с шириной грейда, оценить плюсы и минусы. Об этом читайте в статьях нашего блога.

Давайте теперь поговорим об оплате труда персонала с использованием грейдов. Использование системы грейдов в построении системы оплаты труда персонала дает:

• Справедливость (как и каким образом распределяется вознаграждение среди сотрудников;
• Равенство. Достигается, когда сотрудники вознаграждены правильно относительно других сотрудников компании. Единый процесс вознаграждения, применяемый в компании должен учитывать и гарантировать, что компания  обеспечивает равную оплату для должностей равной ценности;
• Согласованность. Последовательный подход означает, что решения в отношении вознаграждения сотрудников не должны изменяться произвольно и без уважительных причин между разными людьми и в разное время.
• Прозрачность. Прозрачность означает понимание сотрудниками, как работают процессы относительно вознаграждения сотрудников и как эти процессы на них влияют (например, причины по которым сотруднику устанавливается тот или иной уровень вознаграждения должны быть объяснены).

Вот, пожалуй, и все, если кратко об очень интересной теме.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

➤ Грейдирование персонала пример

Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье — основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.

Документы по теме:

Что такое грейдирование

Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:

• управленческие функции;
• наличие подчиненных;
• участие в прибыли организации;
• опыт, самостоятельность в принятии решений;
• стоимость ошибки работника. 

Справка. В России грейдирование персонала впервые использовали в 1984 году в фирме DHL в виде четырехразрядной системы компенсации труда. Затем его внедрили в компании «Вимм-Билль-Данн», IBS, «Рольф».

Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.

Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов

Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д.

После ее внедрения вам не придется переименовывать должности для определения индивидуальных окладов. Каждый будет получать столько, сколько заслуживает на данный момент.

Подробнее о системе грейдов читайте в «Системе Кадры».

Пример В организации «Дельта» работает около 400 человек, большую часть из которых составляют менеджеры. Так как сотрудники имеют разный уровень образования, опыта, выполняют отличающиеся функции, руководитель Алексей ввел грейдирование. Его решение было основано на том, что в коллективе происходили конфликты на фоне размера зарплаты. Менеджеры не понимали, почему другие работники, имеющие такую же должность, получают больше. Алексей разработал простую, но понятную систему. Теперь персонал четко знает, в каком направлении двигаться, чтобы получать больше. Количество конфликтов сократилось, сотрудники стали стремиться к профессиональному росту и развитию.

Какие задачи помогает решить грейдирование персонала

Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу. 

Система грейдов помогает:

• оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
• справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
• определять важность должностей;
• формировать кадровый резерв;
• разрабатывать обучающие программы;
• оценивать персонал. 

Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.

Пример Руководитель компании «Феникс» Илья долго не мог понять, чем привлекательна для соискателей конкурирующая фирма «Ястреб». Только тогда, когда из организации стали уходить хорошие специалисты, он начал сопоставлять условия труда, размер заработной платы, график. Вроде бы отличий не было, но конкуренты практиковали начисление зарплаты с учетом грейдов, а в «Фениксе» использовали систему премирования, в которую заложены только показатели эффективности. В ходе детального анализа Илья установил, что ушли те работники, которые стремились к карьерному росту и развитию с целью увеличения доходов. Условия в «Ястребе» способствовали этому. В течение ближайших нескольких месяцев руководитель разработал и внедрил грейдирование. Вскоре он заметил, что работники стали вовлеченными и инициативными, а курсы повышения квалификации воспринимали позитивно, ведь они понимали, что это скажется на окладе.

Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы

Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть. 

Преимущества методов	гибкость системы начисления зарплаты; понижение издержек на выплату средств неэффективным работникам; оценка компетенций, вклада сотрудников; легкость анализа уровня окладов по отделам; оптимизация трудовых ресурсов.
Недостатки системы	высокие затраты на разработку, внедрение системы; необходимость привлекать внешних консультантов; сложность оценки отдельных должностей.

Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами. 

Методы и особенности грейдирования персонала

Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века.

Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются — тайна, которая раскрыта частично.

Совет

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, как оценить должности по методике Хея

В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил. 

Принципы корректного грейдирования

1. Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
2. Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.
3. Используйте многоступенчатое согласование грейдов — сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
4. Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
5. Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки.

   Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.

6. Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом.

   Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д. 

Этапы внедрения грейдирования персонала

Этап 1. Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.

Этап 2. Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».

Этап 3. Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.

Этап 4. Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.

Этап 5. Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов — чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов»

Этап 6. Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.

Этап 7. Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы. 

Важно! После внедрения системы обязательно анализируйте ее эффективность. Своевременно устраняйте выявленные ошибки. Если ее не протестировать, возможно нечестное распределение средств, недовольство среди работников.

Как избежать проблем при грейдировании: советы HR-рам

1. При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста, какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.

Пример Руководитель Станислав решил сократить расходы на выплату зарплаты сотрудникам. Только для этой цели он ввел простую систему грейдов, построенную таким образом, что каждый работник оценивался так, как выгодно компании. Уже спустя месяц из организации ушло около 15% ценных сотрудников, которые остались недовольны начислениями. В последующие месяцы был отток еще 30% работников. Фирма начала стремительно терять конкурентные преимущества, а инвесторы стали расторгать с ней отношения. Экономия негативно отразилась на всех процессах.

1. Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату. Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
2. Адекватно оценивайте работников, несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
3. Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования. Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
4. Дополнительно стимулируйте персонал, увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.

Вывод Внедряя методы грейдирования, будьте осторожны. Недооценка персонала приводит к высокой текучести кадров. Минимальный размер заработной платы не должен быть ниже, чем в конкурирующей компании. В противном случае вы потеряете часть перспективных работников, без которых успешное функционирование компании будет под угрозой.

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

• необходимость управлять персоналом;
• связи с общественностью;
• риски;
• ответственность;
• квалификационный уровень;
• количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
4. Требуется ли для должности опыт работы.
5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналом
Уровень ответственности
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень квалификации
Внешние контакты

А	В подчинении нет людей
B	В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C	Есть рабочая группа на 2-3 человека
D	В подчинении группа людей
E	Управляет структурным подразделением
F	Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
А	Обязанность выполнять только свою работу
B	Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C	Работа напрямую связана с финансовым результатом
D	Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E	Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F	Ответственность за финансовый результат группы подразделений
А	Принимать решения не нужно
B	Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C	Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D	Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E	Работник сам устанавливает цели
F	Работник разрабатывает стратегию
А	Нет опыта
B	Есть, но в другой отрасли
C	Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D	Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E	Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F	Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
А	Приветствуется среднее профессиональное
B	Обязательно высшее, допускается непрофильное
C	Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D	Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E	Обязательна ученая степень
F	Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
А	Нет внешних контактов
B	Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C	Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D	Связь с руководителями иных организаций
E	Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F	Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

А
В
С
D
E
F
Ценность критерия
Общий балл

управление персоналом	3	4	12
уровень ответственности	4	5	20
самостоятельность в работе	3	5	15
уровень квалификации	4	5	20
опыт работы	4	5	20
внешние контакты	2	2	4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

А
В
С
D
E
F
Ценность критерия
Общий балл

управление персоналом	5	5	25
уровень ответственности	5	5	25
самостоятельность в работе	4	5	20
уровень квалификации	6	5	30
опыт работы	6	5	30
внешние контакты	5	5	25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

• уборщица – 10;
• рабочий слесарь – 37;
• секретарь – 65;
• мастер – 75;
• юрист – 115;
• инженер по охране труда – 100;
• маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

• 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
• 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
• 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
• 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
• 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
• 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
• 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
• 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
• 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
• 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

• Эффективная схема вознаграждения.
• Улучшенная организационная структура.
• Прозрачная система начисления оклада.
• Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
• Уменьшает текучку кадров.
• Способствует профессиональному росту сотрудников.
• Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
• Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

• Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
• Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
• Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
• Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Что такое грейдирование персонала? Достоинства и недостатки конкуренции в коллективе

Что это?) Грейдирование это разделение персонала одного уровня или же должности на грейды (уровни, ступени, ранг, класс) в зависимости от показателей работы, эффективности, показателей роста и уровня знаний – иными словами их рентабельностью и ценностью для команды. Ясненько, идем дальше)

Зачем это все?

Благодаря системе грейдирования мы получаем следующие крутые штуки:

1. Увеличение показателей рентабельности до 50%
2. Возможность анализа и оптимизации организационной структуры компании, возможность управления карьерным ростом сотрудников
3. Добрая конкуренция в штате.
4. Реальное видение своих сил, развития, потенциала, достижений каждым из сотрудников не только отдельно, но и в сравнении с остальным персоналом.
5. Четкое понимание руководством деятельности и вклада каждого сотрудника.
6. Дополнительнаz помощь в плане разработки и внедрения системы мотивации.

Мы дошли к самому главному этапу – Как провести грейдирование?

Сам процесс можно разделить на следующие основные этапы:

1. Определение и описание базовых направлений деятельности и соответствующих должностей
2. Определение ключевых показателей и критериев, которые важны в работе как профессиональных, так и личностных.
3. Разработка методов оценки ключевых показателей, показателей работы и навыков
4. Проведение тестирования (грейдирования, аттестации)
5. Анализ заработных план, пересмотр систем мотивации

Вполне возможно, что в процессе будет участвовать не один человек и займет весь процесс не маленький период времени потому лучшим вариантом будет создание чек-лита или внести все задачи со сроками в планер.

По проведению грейдирования и получения результатов его необходимо поставить в общий доступ, разместить в первом кабинете, разместить во всем доступном и видном месте чтобы персонал видел свои текущие показатели и понимал где ему необходимо работать больше, какие есть у него возможности и какие риски. Мы его проводим не только для себя, для всех и каждого.

Теория — это здорово. Приступим к практике. Разберем на примере «Менеджера по продажам»

Определяем ключевые показатели работы, профессиональные и личностные качества к которым мы стремимся и которыми обладает самый крутой со всех которых мы знали менеджеров по продажам.

1. Профессиональные
   1. Рентабельность (прибыль по определенному менеджеру/затраты на получение этой прибыли (ставка, бонусы, командировочные, возможные дополнительные затраты)
   2. Рост — соотношение показателей рентабельности в текущем квартале к прошедшему в процентном соотношении.
   3. Знание техники продаж, работа с возражениями, умение найти контакт и определить надобность клиента.
   4. Знание ассортимента, его вариаций, возможностей, показателей, состава
   5. Знание и поддержание порядков работы компании с клиентами и подрядчиками.
2. Личностные
   1. Производительность
   2. Нацеленность на результат
   3. Коммуникабельность
   4. Проактивность
   5. Требовательность

Разработка методов оценки

          Рентабельность и рост мы оцениваем по имеющимся показателям продаж каждого сотрудника и статистике за прошедшие периоды (происходит без непосредственного включения в процесс сотрудника)

          Знания техники продаж, работа с возражениями умение найти контакт – кейсовые задания в виде игры или вопросов с 4-5 вариантами ответа. Сложность зависит от формулировки как вопросов так и ответов. Отличным вариантом будет гейминг или же проверка тайным покупателем, который сможет объективно оценить работу менеджера.

           Знание ассортимента, его свойств и аналогов – наилучшим образом подойдет тестирование или же кейсы в электронном варианте для дальнейшего удобного подсчета.

          Знание и поддержание порядков работы, взаимодействия с клиентами – тестовая форма, в учет необходимо брать оценку или обратную связь от клиентов если такая имеется. Если таковой нету – провести сбор обратной связи от клиентов и распределить их по менеджерам.

По личностным все очень схоже на собеседование по компетенциям в тестовом формате, но помимо этого важно учитывать факторы, которые есть в работе на сейчас.

          Производительность –  здесь можно обойтись без тестов, ведь это соотношение к-ва выполненных задач к времени, затраченному на их выполнение. Помимо продаж есть текущие задачи и стратегические которые также должны быть выполнены и выполнены в срок.

Внимание – очень важно задачу с неактуальным деделайном не учитываем и, если задача была выполнена не вовремя также не должна считаться как выполнена при подсчете. Почему понимаем. Искаженные показатели нам не нужны, а дедлайны просто так не появляются.

          Нацеленность на результат. Хорошо с этим справится тест на приоритетность, кратко и максимально результативно.

          КоммуникабельностьСколько человек с общего трафика удается привлечь и заинтересовать? Что нам необходимо? Трафик и к-во тех, кто заинтересован. Нет второго? Можно взять для расчета к-во продажи по каждому, будет что-то схожее в умении продать, в любом случае это – Коммуникабельность.

          Проактивность. Какие идеи есть у менеджера? Какие они? Может ли он увидеть в них что-то прибыльное помимо самой крутости идеи самой по себе? Внедряет ли он их в жизнь, говорит ли руководству, было ли что-то внедрено?  Если у вас есть отдельный чат, площадка для идей – отлично!

Если нету – выручит Первый кабинет. Снова ответ негативный – спросите в процессе тестирования.

          Требовательность. Это очень важное качество, о котором так часто все забывают … не так ли? Давайте подумаем! Как может сотрудник делать работу, качественно не будучи требовательным к себе и к коллегам, которые с ним взаимодействуют.

Очень важно чтобы это не проявляло себя в виде конфликта…в остальном только плюсы. Вовремя переданная заявка, внесенные данные в систему учета, вовремя сделанный звонок об изменениях или предоставлении дополнительной информации, соблюдение сроков и качества передаваемого объекта, информации, данных.

Это важно и если система дает сбой – требовательность все поставит на свои места.

           Как определить? Кейсы, ситуационные задачи. В идеале личные (есть вещи которые заметь можно исключительно при личном общении) если времени нет, коллектив большой, надо быстро – электронный вариант вам поможет.

Как это должно выглядеть в итоге?

          Сводная таблица с четкой оценкой или процентом по каждому из пунктов которая в последующем для удобства по каждому из блоков «Профессиональные» и «Личностные» сводится к пяти бальной шкале А B C D E. Самые максимальные присваиваем А, самые минимальные показатели Е.

Сделали, есть результат, очень рады, понимаем кто крут, кто претендует на повышение а кто нет.

И тут наступает следующий момент — паники! Где же взять все эти тесты да как с них один общий сделать?

Гугл Форм спасет HR-ов!

Процесс формирования анкеты довольно прост – а все данные автоматически станут в одну сводную таблицу.

Можете также присмотреться к сервису https://www.surveymonkey.com/. Но если заниматься на постоянной основе и в больших объёмах – это будет не бесплатно. Еще один плюс для Гугл Форм.

Заказать тесты вы можете у внешних компаний, специализирующихся на HR-консалтинге, проводящих обучение, тестирование. В таком случае и для вас, и для них будет удобнее полная передача процесса грейдирования на внешнего подрядчика – Экономия вашего времени, возможно даст более объективные и точные данные. Но есть и минусы – Бюджет, возможно недопонимание специфики вашей сферы.

Взвесьте все за и против и приступайте к работе.

Чтобы узнать какие темы будут в нашем блоге 

в ближайшее время — нажмите на слоника

Грейдовая система оплаты труда (грейдирование) — примеры, разработка и внедрение на предприятии

Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.

Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.

В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.

Обратите внимание

Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.

Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

• Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
• Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
• Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
• Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

Виды данных систем

В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

1. 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
2. 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
3. 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

В чем разница между грейдовой и тарифной системами

Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

• Необходимость управления сотрудниками;
• Связи с общественностью;
• Риски;
• Ответственность;
• Уровень квалификации;
• Трудоемкость процесса.

Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.

Основные этапы внедрения грейдовой системы.

Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

Инструкция для разработки системы

1 этап – определение ключевых факторов

Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

• Придется ли сотруднику руководить;
• Несет ли он финансовую ответственность;
• Необходимо ли применение опыта;
• Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
• Уровень квалификации сотрудника;
• Ведение внешних связей.

2 этап – выделение подпунктов

Руководство персоналом	Отсутствие подчиненных
Необходим мониторинг работы других
В подчинение до 3 человека
В подчинении бригада людей
Управление подразделением
Управление численностью структурных подразделений или филиалом

Уровень ответственности            А	Выполнение только своего этапа работы
Б	Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
В	Прямая связь с доходами фирмы
Г	Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
Д	Ответственность за доходы группы подчиненных
Е	Ответственность за доходы нескольких подразделений
Способности осуществить работу без контроля	Отсутствие необходимости принимать решения
Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
Внедрение принятых решений после одобрения руководством
Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
Само установка цели
Разработка стратегии
Наличие опыта	Отсутствует
Присутствует в другой сфере деятельности
Наличие опыта от 1 до 2 лет
Наличие опыта от 3 лет
Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
Квалификационный уровень	Среднее профессиональное
Обязательное высшее, но без опыта
Обязательное высшее не профильное
Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
Наличие ученной степени
Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
Внешние связи	Отсутствуют
Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
Постоянная связь с руководителями других организаций
Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
Контакты с должностными лицами высоко ранга

3 этап – выставление баллов

Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

• А – 1
• Б – 2
• В – 3
• Г – 4
• Д – 5
• Е – 6

Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.

Что такое грейд?

4 этап – оценивание по балльной системе

К примеру, бухгалтер:

А	Б	В	Г	Д	Е	Ценность критерии	Общий балл
Руководство персоналом	3	4	12
Уровень ответственности	4	5	20
Способность осуществить работу без контроля	3	5	15
Присутствие опыта	4	5	20
Квалификационный уровень	4	5	20
Внешние связи	2	2	4

Итого, 91 балл

В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

• Директор подразделения – 155 балл;
• Уборщица – 10 баллов;
• Юрист – 115 баллов;
• Секретарь – 65.

5 этап – распределение грейдеров

На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

• 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
• 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
• 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
• 4 грейдер – 66 – 86;
• 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
• 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

6 этап – порядок формирования заработной платы

Она состоит из 2 основных частей:

• 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
• 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

Плюсы и минусы грейдовой системы

Плюсами грейдирования являются:

• Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте здесь;
• Усовершенствованная структура организации;
• Прозрачность формирования основного заработка;
• Помощь в развитии управления коллективом;
• Снижение текучести кадров. Тут вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
• Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
• Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
• Стимуляция развития личностных качеств.

К минусам относятся:

• Высокая стоимость внедрения системы;
• Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
• Постоянное совершенствование и изменение процесса;
• Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.

Как правильно внедрить на предприятии

Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:

• Положение об оплате труда;
• Коллективный договор;
• Прочие документы, отображающие финансовые отношения.

Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.

Примеры грейдовых систем

На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.

Заключение

Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео: