Оценка компетенций сотрудника (персонала) — пример, инструменты, методы

Оценка персонала по компетенциям

Знаете ли вы, как найти «правильных» людей для работы на определенной должности? Почему одни сотрудники эффективны и результативны, а другие – нет? Что позволяет повысить эффективность персонала? Ответить на эти и другие вопросы позволяет профессиональные методы оценки.

Все подходы к оценке персонала можно разделить на два направления:

Первый – это оценка деятельности сотрудников, когда в качестве критериев становятся непосредственно рабочие задачи, сформулированные либо в виде KPI (ключевых показателей деятельности), либо в виде конкретных целей/проектов, которые должен выполнить сотрудник за определенный период.

Второй – это оценка компетенций персонала. Если речь идёт о внутреннем ежегодном процессе управления результативностью, то управленцы оценивают своих подчиненных, как правило, по корпоративной модели компетенций.

Обратите внимание

Во всех остальных случаях, речь идёт не только об оценке корпоративных компетенций. Чаще всего помимо корпоративных компетенций, выделяют профессиональные и менеджерские компетенции.

Также довольно распространен подход создания лидерских моделей компетенций, идея которых заключается в том, что каждый сотрудник в чем-то должен являться лидером.

Когда применяют оценку по компетенциям?

О ежегодной оценке или «performance management», было упомянуто выше. Другими типовыми ситуациями, где применяется оценка по компетенциям, являются:

1. Подбор или отбор персонала. Это либо простая ситуация закрытия вакансии, либо ситуация формирования кадрового резерва.
2. Создание программ обучения. Чтобы определить, чему учить сотрудников, целесообразно для начала понимать, каков текущий уровень развития компетенций.
3. Карьерное планирование. При составлении индивидуальных планов развития на следующие должности как первый этап используют оценку по компетенциям.
4. Профессиональное развитие. Многие компании дают возможность своим сотрудникам профессионально развиваться и, например, для управленцев как старт развития может стать оценка с помощью метода «360 градусов», в ходе которой менеджер получает обратную связь о своих компетенциях и дальше более осознанно может определить вектор и способы своего развития.

Компетентностный подход в оценке персонала

Определений понятия «компетенции» великое множество. Для целей данной статьи, дадим следующее определение: «Компетенция – это совокупность знаний, навыков, личностных особенностей и моделей поведения, необходимые для успешной деятельности на определенной позиции».

На что важно обратить внимание?

1. Содержание компетенций может быть разным, а значит, потребует определенных методов оценки.
2. Наличие у сотрудника компетенций, с высокими высоким уровнем развития, должно вести к успешной реализации его рабочих обязанностей.Но при этом мы должны делать поправку на мотивационный профиль оцениваемого. То есть высокий уровень развития компетенций на самом деле может быть выявлен и у средненького по эффективности работника, поскольку, например, в текущем периоде времени он не мотивирован делать свою работу на высоком уровне. Причинами низкой мотивации могут быть абсолютно разные факторы.
3. Компетентностный подход в оценке и обучении широко распространен сейчас, так как именно компетенции позволяют сотруднику осваивать новые задачи. В современном мире уже нельзя полагаться на опыт, так как он довольно быстро устаревает, в силу динамичности изменений во всех сферах.

Итак, в зависимости от содержания компетенций подбирают методы оценки.

Интервью

Часто можно услышать о таком методе, как интервью по компетенциям. Этот метод используют многие, так как он требует небольших трудозатрат. Суть его заключается в том, что составляются вопросы, которые позволяют оценить компетенции.И в ходе интервью они задаются сотруднику.

Ограничение метода в том, что, по сути, приходится полагаться на самоотчет человека, то есть всю информацию и все данные мы получаем со слов сотрудника, который часто заинтересован в создании наилучшего образа о своем поведении. Конечно, существуют техники, минимизирующие возможность получения искаженной информации (например, STAR).

Но в итоге ситуация сводится к двум факторам: насколько искусно проводится интервью, и насколько подготовленным к такому виду интервью был оцениваемый.

Если речь идёт о поведенческих моделях, то лучше всего подходят следующие инструменты:

• «360 градусов» — оценка поведенческих индикаторов посредством заполнения опросников самим сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными, а также клиентами (внутренними или внешними). То, есть по сути, окружающие выставляют оценку другим на основе своих наблюдений за человеком в рабочих ситуациях.
• Наблюдение – именно этот метод используется менеджерами для годовой оценки своих сотрудников. Внешний консультанты или клиенты, данный метод реализуют через инструменты, известные под названием: «таинственный покупатель» или «контрольная закупка».

Тестирование

Диагностика профессиональных знаний чаще всего происходит с помощью тестовых методик. Во многих компаниях существует целые библиотеки тестов для разных должностей и по разным направлениям, например, тесты на знание продуктов.

Существует разновидность тестов под названием кейс-тесты. Это задания в виде тестов, которые включают описание ситуации, не имеющий одного правильного ответа, в отличие от тестов знаний. Кейс-тесты предполагают, что ответы выбираются сотрудником или кандидатом в зависимости от того, каких ценностей, установок, способов мышления он придерживается.

Например, в авиакомпании Easyjet для отбора используют такого рода вопросы.

Представьте, что вы работаете на рейсе в Гамбург и начали подготовку к рейсу из Гамбурга домой. В это время Менеджер говорит вам, что с самолетом есть технические проблемы, которые задержат вылет на пять часов. Для вас это означает, что рушатся ваши планы провести вечер на день рождении у друзей. Что вы будете чувствовать?

• Я понимаю причины, но при этом буду фрустрирован, напряжен данной ситуацией.
• Я приму все меры, чтобы помочь улучшить ситуацию.
• Я приму данную ситуацию как то, что иногда подобное случается.

Мы видим, что в приведенном выше примере фактически нет правильного ответа, ибо все реакции довольно естественны, но в зависимости от того, как человек отвечает на несколько подобных вопросов, складывается определенная характеристика о нём, и если мы не знаем, какой ответ условно правильный для авиакомпании, то заведомо правильных ответов для кейс-тестов у нас нет. Также важно отметить, что, если кандидаты пытаются подстроиться под ценности компании, то в итоге они вредят себе, ведь работать в чуждом себе месте очень сложно.

Личностные опросники

Если нужно оценить личностные особенности, то используются психологическое тестирование. Довольно часто используют личностные опросники и делают на основе их выводы о поведенческих компетенциях персонала.

Так как поведение отчасти может формироваться в зависимости от того, какие личностные особенности есть у человека.

Например, если был выявлен высокий творческий потенциал, то сотрудник может создавать новые идеи, предлагать нестандартные решения проблем.

Ассессмент центр

Данный инструмент позволяет оценить большой спектр компетенций, так как в ходе ассессмент центра происходит моделирование реальной рабочей деятельности человека. Что приводит к проявлению его реальных знаний, навыков, характерных  моделей поведения и личностных особенностей.

Ассессмент Центр требует больших временных и организационных затрат.  Оцениваемые должны принять участие в нескольких активностях. Обычно это:

1. Групповая дискуссия – участникам предлагается тема для дискуссии, где нет однозначно правильного решения.
2. Аналитический кейс – это описание ситуации со множеством вводных, которые нужно изучить и предложить своё решение.
3. Ролевая игра – моделирует взаимодействие, которое может происходить в реальной работе сотрудника. Например, это может быть диалог с трудным подчиненным или встреча с конфликтным клиентом.
4. Презентация – это выступление участника по заранее заданному вопросу, в ходе которой участники проявляют коммуникативные навыки, умение выступать перед аудиторией, умение вовлекать других в свои идеи.

В ходе того, как участники выполняют все задания, за ними ведет наблюдение несколько ассессеров —  специально обученных наблюдению экспертов.

Сложности в проведении оценки

1. Чаще всего сложности связаны с тем, что при создании модели компетенций в компаниях не задумываются о том, что по данным параметрам предстоит оценивать сотрудников. Это приводит к тому, что формулировки компетенций недостаточно конкретны, наблюдаемы.

   Часто можно встретить, когда в одной компетенции соединено сразу несколько моделей поведения, которые в разной степени могут проявляться у сотрудника, а в такой ситуации мы не получаем дифференциацию персонала.

Например, у одного из наших клиентов была компетенция «Стратегическое мышление», которая включала следующие индикаторы:

• — Формулирует видение будущего
• — Имеет несколько сценариев реализации событий
• — Эффективно планирует ресурсы
• — Осуществляет контроль, позволяющий достигать стратегии.

Таким образом, по первым двум индикаторам могут быть высокие оценки, так как это связанные модели поведения, исходной точкой которых является способность видеть на перспективу. Два же последних параметра – это скорее из области оперативного менеджмента, который, как правило, не отличает хороших стратегов. В результате мы получаем усредненные оценки по компетенции «Стратегическое мышление».

1. Оценка по компетенциям требует и времени, и подготовки. Таким образом, чтобы получить достоверные результаты оценки важно провести соответствующее обучение и руководителей, и HR-команды. Подбор методов оценки нужно проводить с учетом того, что именно есть желание оценить и с какой целью. Например, метод «360 градусов» не подойдёт для отбора в кадровый резерв, так как, заполняя опросники «360», окружающие опираются на свои ретроспективные наблюдения, а отбор в кадровый резерв предполагает, что сотруднику предстоит занять должность отличную от текущей, где будут требоваться новые профессиональные компетенции.

Если у вас есть потребность реализовать проект или получить консультацию в области оценки персонала, то наши консультанты готовы оказать вам поддержку и профессиональный подход.

Оценка компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Можно много написать.

Я постараюсь ограничиться минимумом теории и показать больше иллюстраций.

Если тема оценки вам не очень знакома, рекомендую почитать статью — Оценка персонала — кого и зачем оценивать — в ней подробно описываются цели и задачи оценки и логика выделения трех групп компетенций.

Про матрицу  или модель компетенций

Весь смысл оценки заключается в том, чтобы сравнить результаты оценки сотрудников с эталонными оценками компетенций, установленными для отдельных должностных групп в матрице компетенций.

Матрица компетенций — это таблица с названиями компетенций и эталонными оценками уровня их развития для определенных должностных групп.

В этом примере их четыре —  руководители двух уровней управления, квалифицированные специалисты и исполнители.

Вот так она выглядит (для увеличения кликните на картинку).

Как разрабатывается модель компетенций

«Эталоны» создаются группой экспертов внутри компании — для этого определяется, какой уровень развития каждой компетенций  необходим для «идеального сотрудника» из каждой из должностных групп.

Полученная матрица компетенций в дальнейшем становится  частью алгоритма обработки результатов оценки и позволяет сравнивать «живого» сотрудника с «эталоном».

Основные принципы, которые определяют необходимость создания эталона, следующие:

1. Идеальных сотрудников не бывает, поэтому абсолютно нормально, что никто наберет максимальное количество баллов по всем индикаторам и компетенциям.
2. Не нужно ожидать от сотрудников соответствия идеалу по всем компетенциям, так как необходимость, и тем более, возможность проявить наличие у себя определенной компетенции напрямую зависит от того, какую должность занимает сотрудник.
3. Необходимо представлять, какие оценки компетенций для определенной должности обязательны, какие желательны, какие вполне допустимы, а какие вообще не влияют на эффективность работы на этой должности.

Что касается профессиональных компетенций, то для них используется отдельная градация по их важности для работы, а эталонные оценки выставляются для каждой должности еще на этапе разработки индикаторов.

Шкала оценки у них тоже другая — увидите на иллюстрации.

Про компетенции, индикаторы компетенций и шкалы оценки

Сами по себе компетенции оценить невозможно.

Любая компетенция – это абстрактное понятие, договориться об общем понимании смысла которого можно только описывая желательные модели поведения.

Все компетенции оцениваются посредством оценки выраженности того ли иного поведения, свойственного сотруднику.

Типичность описанного поведения оценивается с помощью индикаторов – фраз, описывающих поведение, по которому можно судить об уровне развития у сотрудника соответствующей компетенции.

Важно

В качестве критерия оценки используется частота демонстрации поведения,  являющегося индикатором оцениваемой компетенции.

Используемые для оценки индикаторы поведения должны содержать описание наблюдаемого поведения – действий и поступков.

Индикаторы не должны включать в себя абстрактные понятия, слова, имеющие неоднозначное толкование или характеристики из сферы, не поддающейся оценке путем наблюдения (понимает, осознает и т.д.).

Хорошо подобранный индикатор должен позволять ссылаться на примеры из реальных рабочих ситуаций, достоверно подтверждающие, что описанное поведение характерно для оцениваемого.

Используемая в этом примере шкала для оценки индикаторов содержит 5 вариантов оценок:

Поступает в большинстве случаев именно так, как описано

Часто ведет себя именно так, но не всегда

Достаточно часто ведет себя не так, как описано

Чаще всего ведет себя не так, как описано

Не проявляет себя так, чтобы можно было судить о том, какое поведение более свойственно

В случае невозможности оценить сотрудника по поведенческому индикатору, этот индикатор не участвует в получении итоговой оценки.

Обратите внимание — описанная выше шкала пятибалльной не является.

Это сделано специально для того, чтобы оценивающий не мог прогнозировать итоговый результат своих ответов.

Как выглядит форма для оценки компетенций

Так, как удобно пользователю.

Варианты — от листа бумаги с таблицей или защищенного бланка в формате MS Excel до веб-интерфейса, где каждый индикатор выводится на экран отдельно вместе с кнопками-вариантами ответов.

Задача, которая стоит перед оценивающими, очень проста – оценить частоту встречаемости описанного в индикаторе компетенции поведения.

Никакие баллы ставить не нужно, просто ставите крестик или единичку в нужном поле, либо нажимаете нужную кнопку, если используется веб-интерфейс.

Совет

Белым шрифтом на бланке выделены названия компетенций, итоговые оценки по которым автоматически рассчитываются после заполнения бланка.

В бланке оценки – три блока компетенций, которые выглядят следующим образом:

1. Блок оценки корпоративных компетенций.

   2. Блок оценки управленческих компетенций или компетенций специалиста (для специалистов).

   
   3. Блок оценки профессиональных компетенций.

Как выглядит заключение по результатам оценки компетенций

Данные оценки обрабатываются по специальному алгоритму и далее представляются в виде текстового заключения,.

Текстовое заключение об уровне развития компетенций выглядит как фраза «Оценка компетенции полностью соответствует установленной для данной должности», «выше…», «ниже», «существенно выше…», существенно ниже».

По той же логике строится заключение об уровне развития профессиональных компетенций.Итоговая форма с выводами  об уровне развития компетенций по группам и отдельным компетенциям может выглядеть так, как показано ниже.

Можно также представлять данные оценки в виде таблицы с балльными оценками и диаграммы.

Смотрится наглядно – в проекте, из которого взят пример, такой формат данных предпочли руководство и кадровая служба компании-заказчика.

Хотя мне больше нравится текстовый вывод результатов — без балльных оценок.

Он позволяет избежать стереотипной интерпретации результатов оценки по «школьной» шкале —  «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо».

Обратите внимание

Несмотря на то, что алгоритм обработки данных оперирует баллами, используемая шкала пятибалльной не является

По необходимости табличные значения и краткие выводы в заключении по результатам оценки могут дополняться развернутыми текстовыми комментариями и рекомендациями.

Заключение

Логика работы описанного инструмента проста, а сложность алгоритмов обработки оценок на пользовательских функциях не отражается.

Самым, пожалуй, трудным в создании инструмента для конкретной компании является разработка перечня компетенций и их индикаторов.

Для того, чтобы система оценки работала корректно, все понятия и описания поведения (индикаторы) должны соответствовать реалиям поведения сотрудников.

С этим может справиться экспертная группа из руководителей и специалистов кадровой службы.

Еще одна задача, с которой приходится решать экспертам компании — определение коэффициентов значимости оценок в случаях, когда используется метод оценки 360 градусов.

Но и эта задача не является сложной.

В общем, как видим, сам инструмент для оценки очень прост в применении — вопрос только в том, как пользователь сможет применить полученные данные.

Но об этом читайте в других статьях

Оценка компетенций персонала

Оценка компетенций персонала широко используется в подборе, при внутреннем продвижении сотрудников, при определении кадрового резерва.

Методы оценки компетенций

Самый часто используемый метод для оценки бизнес качеств и навыков потенциальных сотрудников – это интервью по компетенциям.

Особенности метода

• проводится в форме интервью
• продолжительность около двух часов
• у рекрутера есть оценочный лист (компетенции для проверки определены заранее)
• кандидата вводят в курс процедуры
• рекрутер задает большое количество вопросов, запрашивая информацию о деталях (когда, с кем, сколько в килограммах/кубометрах (продажи), кто был на встрече)
• отвечать кандидат должен от первого лица единственного лица (то есть, «я», а не «мы»)
• примеры проявления компетенций должны быть не старше двух лет (то есть, то, что произошло за последние 2 года)
• только примеры из деловой сферы (не семья, личная жизнь и т.д.)
• во время процедуры ведется протокол — рекрутер тщательно записывает ответы на вопросы, во всех деталях, позже это позволит выставить оценки по каждой компетенции
• рекрутер может перебивать, останавливать кандидата, задавать уточняющие вопросы
• кандидат может выходить во время беседы при необходимости (не желательно)
• после интервью рекрутер берет несколько дней, чтобы подготовить отчет и дать обратную связь кандидату

Оценка профессиональных компетенций сотрудника

Оценочный лист с примером заполнения

Компетенция	Пример поведения	Вопросы, заметки	Оценка (1-5)
Эффективная коммуникация	Участвовал в крупном мероприятии, отвечал на вопросы   (май 2018 г) партнеров. Сложный вопрос «…» партнера, который мог бы поставить в тупик любого, ответил, опираясь, на…, вовлек в дискуссию генерального директора и других партнеров. В сентябре 2018 г участвовал в проекте по улучшению клиентского сервиса. Проект длился 6 месяцев, 4 отдела, 8 человек в команде, бюджет 8 млн. Внес предложение «…»  и лоббировал его, оно было принято и внедрено, в результате показатели улучшились на …%, сэкономлено было ….Удовлетворенность клиентов поднялась на  ….% — не помнит.	Идею подал один из подчиненных. Он ее оценил, принял и «продал». Не помнит точно процент увеличения удовлетворенности клиентов, а это основной показатель успешности проекта!!!	2,5
Понимание бизнеса
Ориентация на клиента

 Оценка компетенций сотрудника пример диалога

Во время проведения интервью по компетенциям рекрутер задает большое количество дополнительных вопросов с целью уточнения деталей. Приведем пример диалога с кандидатом, проходящего собеседование на вакансию «Менеджер по продажам».

…

— Расскажите, пожалуйста, о самой успешной, самой запомнившейся вам продаже.

— Это было в прошлом году, продажа профнастила одному сложному клиенту на 1,6 млн рублей.

— Чем вам запомнилась эта продажа? (По сути, хочу услышать, в чем сложность)

— Объемами, конечно, ну и сложно было. (Сложности не было, это было легко)

— Как вы нашли клиента?

— Он позвонил в офис    (Это не был активный поиск, менеджер просто ответил на звонок)

— то есть, это был входящий звонок?

— Да, его интересовал профнастил и теплоизоляция

— Когда он был готов сделать заказ?

— Он после этого звонка пропал

— И когда он вышел на вас снова?

— Через 5 месяцев он позвонил снова, и тогда мы уже договорились о встрече (Он позвонил!!)

— Как вы думаете, почему он вернулся именно к вам,

— Я дал хорошую цену (Не сервис предложил, не контакт поддерживал, а дал хорошую цену, когда тот сам позвонил)

— И потом?

— Потом провели встречу, успешно, и потом уже он оплатил счет, и мы отгрузили.

— «Мы» провели встречу, вы сказали. С кем вы ездили?

— С руководителем (Почему не один?)

— А переговоры кто вел?

­— Мы вместе (Руководитель ему не доверил, переговоры вел руководитель)

— Вы попросили руководителя поехать с вами или он предложил

— Я сказал, что есть вот такой клиент, он заинтересовался и поехал со мной

­— Расскажите, пожалуйста, как проходила встреча

— Представились, поздоровались, потом, как обычно, рассказ о компании

— Кто рассказывал о компании?

— Я

— Какие вопросы задавал клиент

— ….

— Кто на них отвечал?

Исходя из этого отрывка видно, что «сложных» продаж у менеджера, судя по всему, не было. Так как обычно люди гордятся сложными случаями, где пришлось «вести» клиента, переманивать, искать и тп. Другой вариант – он не смог вспомнить действительно трудную продажу (маловероятно).

Оценка компетенций персонала | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Понятие компетенции относится к личным характеристикам человека, а не должности, поэтому потеря компетентных сотрудников способна нанести серьезный ущерб компании. Своевременная оценка профессиональных компетенций персонала позволяет выявлять наиболее ценных работников. А привлечение и сохранение компетентных сотрудников является одной из ключевых целей отдела кадров.

Из этой статьи вы узнаете о следующем:

• Что дает оценка компетенций персонала
• Уровни оценки компетенций персонала
• Технология оценки персонала по компетенциям
• Кейсы для оценки персонала по компетенциям
• Методы оценки компетенций персонала

Что дает оценка компетенций персонала

Оценив компетенции персонала, руководство может проводить обоснованную кадровую политику – от увольнений некомпетентных работников, до премирования или повышения наиболее перспективных и компетентных. Компетенция также может служить весомым основанием для приема нового сотрудника в штат компании.

Проведение оценки профессиональных компетенций является обязательным условием для введения системы грейдов – увеличения заработной платы соразмерно уровню квалификации и компетенции персонала в рамках занимаемой должности. Продвижение по системе грейдов (или по шкале разрядов внутри одного грейда) также требует проведения оценки способностей работника.

Оценка позволят сделать процесс присвоения нового разряда более объективным. Она исключает влияние множества субъективных факторов, таких как личностная антипатия или симпатия со стороны руководства.

Присвоение новых разрядов или повышение грейда должно быть максимально формализованным и доведенным до автоматизма, основываться исключительно на объективных данных проведения оценки профессиональных компетенций.

Уровни оценки компетенций персонала

Процесс проведения оценочных мероприятий можно условно разделить на несколько основных уровней:

1. Подготовка. Сюда входит сбор необходимой информации, составление списков сотрудников, чью компетенцию необходимо оценить, составление программы оценки;
2. Выбор методики проведения оценочных мероприятий. Введение системы оценок компетенции, определение основных направлений оценки, составление оценочной шкалы;
3. Выбор лиц, ответственных за проведение оценочных мероприятий (или привлечение сторонних оценочных центров);
4. Проведение оценочных мероприятий;
5. Принятие соответствующих управленческих решений на основании полученных данных.

В компании грядут перемены. Кто из сотрудников и насколько сильно будет сопротивляться? Выясните заранее с помощью методики Татьяны КОВАЛЕВОЙ

Технология оценки персонала по компетенциям

Одним из главных критериев оценивания является способность работника наглядно продемонстрировать на практике уровень собственной компетенции. Руководство должно определить, какие организационные компетенции требуются для реализации стратегии предприятия, на основании чего в дальнейшем создается методика оценки.

На сегодняшний день существует огромное множество технологий, позволяющих проводить объективную оценку уровня компетенций персонала.

Большинство крупных компаний предпочитает создавать собственную технологию, учитывающую специфику деятельности, стратегию и аспекты корпоративной культуры.

Для развивающихся компаний и компаний с ограниченным бюджетом наиболее актуальными могут оказаться заимствованные технологии, прошедшие процедуру адаптации к специфике деятельности организации.

Требуются управленцы с развитыми аналитическими способностями. Как оценить, есть ли они у руководителей подразделений

Кейсы для оценки персонала по компетенциям

Под понятием кейсов подразумевается совокупность ключевых направлений компетенции, факторов, свидетельствующих об их развитии и методов оценки каждого из них.

Для проведения оценки необходимо выработать критерии, которые позволили бы объективно судить об уровне компетенции. Следует определить набор требований, предъявляемых к каждой должности или категории работников. Для этих целей лучше всего провести беседу с наиболее опытными работниками, авторитетными линейными руководителями или отличившимися сотрудниками.

Помимо этого, HR-менеджер, занимающийся созданием методики оценки, должен внимательно проанализировать должностные инструкции. На основании полученных данных можно выявить ключевые направления компетенции сотрудников, по которым впоследствии и будет проводиться оценка.

Важно

Далее необходимо разработать оценочную шкалу для каждого ключевого направления – от минимально допустимых до «идеальных» значений.

«Учу управленцев “расставаться с сотрудниками без разрушения”. Надо всегда оставаться человеком, это влияет и на бизнес-результаты…»

Методы оценки компетенций персонала

Для всеобъемлющей оценки компетенций персонала наибольшее распространение получили комплексные методики. В большинстве случаев применяются:

• метод «360 градусов». Данный метод подразумевает оценку сотрудника, которая проводится с привлечением всего рабочего окружения – топ-менеджеров, линейных руководителей, коллег, подчиненных, представителей партнерских организаций и даже клиентов. Оценивание производится на основании мнений, полученных в ходе опроса об уровне соответствия занимаемой должности отдельно взятого работника. В некоторых случаях для проведения оценки по методу «360 градусов» применяются анкеты (зачастую анонимные);
• метод ассессмент-центров. Оценка производится по результатам наблюдения за работником в реальных или смоделированных рабочих условиях. Данная методика во многом схожа с деловыми играми, часто применяемыми во время бизнес тренингов. Оценщиками могут являться опытные HR-менеджеры, психологи или специалисты центров оценки, привлеченные на договорной основе.

В качестве дополнения, для оценки профессиональных компетенций используется интервьюирование, позволяющее подвести итог и дать наиболее объективную оценку уровню компетенции работника.

На основании полученной информации линейные руководители смогут принимать обоснованные решения в отношении ротации персонала.

Кроме того, проведение оценки компетенций облегчает разработку программ обучения и повышения квалификации работников.

Кроме того, результаты оценки могут послужить хорошим стимулом для самих работников, получивших объективную характеристику своих профессиональных компетенций.

Оценка персонала и модель компетенций, разберем по-шагам

Автор : Широкопояс Алексей,  главный редактор  «Компетенции»,  консультант по управлению и развитию персонала

Бизнес процесс осуществляемый компанией, состоит из большого количества действий осуществляемых сотрудниками компании.

Таким образом, сотрудники проявляют свою индивидуальность в этих действиях, как они это делают, зависит от особенностей компании в целом и подразделения.

Совокупность таких индивидуальных действий составляет поведение, а оно в свою очередь и называется оценка персонала и модель компетенции.

Итак, компетенция — это целенаправленное рабочее поведение.

Существуют «коробочные решения» — типовые модели, их удобно использовать для дальнейшей глубокой адаптации в компании. В процессе такой адаптации необходимо решить базовый вопрос:

• Модель компетенций для всех сотрудников едина  или необходима разбивка  для руководителей и для исполнителей?
• Разбивка будет проведена по функционалу, по иерархии или по функционально –иерархическому принципу

Следующее что необходимо осознать — оценка персонала и модель компетенции не являются застывшим догматом, они изменяются вместе с любыми изменениями в структуре компании, бизнес-процессе и т.п.

, более того их изменения являются первыми признаками реальных изменений в компании. Это идеальный вариант, обычно на практике мы сталкиваемся, с тем, что модель компетенций догоняет развитие компании.

Почему происходят изменения модели компетенций?

В ситуации, когда компания переходит на новый этап развития, например переход с этапа развития на этап стабилизации, необходимо, чтобы вся структура компании пережила эту трансформацию.

Ведь невозможно бесконечно существовать в состоянии роста — это затратно  и организационно – рискованно, растущая структура нестабильна.

В этой ситуации наиболее конкретным и понятным изменением для сотрудника является изменение его модели компетенции.

Базовые подходы к пониманию оценки персонала и модели компетенций

Модели компетенций разделяются на группы:

• Специальные для каждой должности знания и навыки, то ,что в быту мы называем профессиональным образованием.
• Личностные установки по отношению к работе и всему, что связано с работой.
• Эффективная система управления персоналом, напрямую связана со второй группой компетенций.

В разработке модели компетенций существуют следующие ключевые моменты:

• Поиск компетенций  лучших сотрудников,  определяющих их успех.
• Поиск и описание модели компетенций, актуальных для следующего этапа стратегии развития компании.
• Единство и непротиворечивость модели компетенций, например нельзя требовать от сотрудника одновременно и высокой скорости принятия решения и взвешенного подхода.

Таким образом,  становится понятным, что является в поведении сотрудников желательным для компании, а что нежелательным.

Оценка персонала и модель компетенций — связь

Теперь, когда мы обладаем эталоном выгодного для компании поведения, появляется возможность провести сверку реального поведения сотрудников и этого эталона. В результате мы должны получить:

• Видимый потенцил роста сотрудников
• Видимый потенциал роста персонала компании
• Количество и качество (в рублях и часах) необходимого развития: для каждого сотрудника и в общем для всего персонала компании.

Оценку такого типа называют Assessment, а общепринятую процедуру такой оценки Assessment Center (Центр Оценки). Применив всё выше сказанное на практике, Вы обнаружите, что процесс развития персонала становится объективно – управляемым процессом.

По теме: Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? Начинаем разработку модели компетенций.

Чтобы получить такой результат, необходимо:

1. Создать модель компетенций
2. Создать процедуру проведения Assessment Center

Одна из основных причин,  с которой связано возникновение ошибок при оценке персонала и модели компетенций — это неадекватный перевод. Современные управленческие методы появляются у нас с запада, и приходится многое переводить. В управлении персоналом как научной дисциплине, есть понятия: Assessment, Appraisal и Evaluation.

Это инструменты, используемые для разных оценочных процедур, с разными целями. Тем не менее, к сожалению, их переводят одним словом – оценка. Тем более обидно, что наиболее прогрессивная часть профессионального HR сообщества, внедряющая самое передовое, попадает в ловушку перевода.

Происходит чудовищное перемешивание и  подмена смыслов.

Ошибки  оценки

Понятием Assessment на практике обозначают только оценку «компетенций» и ничего больше. В нашей российской HR-практике, мы уже давно оперируем словосочетанием  Assessment Center (Центр Оценки) – то есть комплексное мероприятие по оценке компетенций, основанное на моделирование рабочих ситуаций и опросниках.

Оценка эффективности персонала

Для оценки эффективности используется Appraisal – сбор и анализ объективных характеристик результатов работы работника за заданный временной период. Здесь ни в коем случае не оцениваются личные характеристики. Многим уже знакомы и  Performance Management (управление эффективностью деятельности) и Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности).

Оценка персонала в организации

Job Evaluation — «оценка должности», предназначена для определения субъективной ценности должности для бизнеса, для конвертации в цену на рынке труда. Исходя из результата взвешивания цены на должность внутри компании и «по рынку», можно понять целесообразность затрат на покупку работника.

Последствия оценки сотрудника, а не должности

Совет

Ошибка в понимании Job Evaluation (оценка эффективности персонала и модель компетенции) как процедуры, может привести к возникновению ненужных сложностей.

Возможным последствием может стать незакрытие вакансии, в связи с отсутствием на рынке труда высококвалифицированных кадров по низкой стоимости (установленной ошибочно).

Другая сторона этой проблемы, когда цена будет значительно завышена и рекрутеры будут вынуждены перебирать большое количество хлынувших на них кандидатов (в случае, когда стоимость будет завышена).

Ещё одно комичное последствие этой ошибки я наблюдал в одной «динамичной» компании: руководство компании в обиходе начинает пользоваться не названиями должности, а фамилией человека который ушёл с этой должности. Рекрутер тоже получал задания закрыть вакансии: «Суворов, Малышев, Антонов…».

По теме: Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

Оптимальное предотвращение ошибки Job Evaluation

Добиться глубокого понимания от руководства того, что Job Evaluation (оценка персонала в организации) провести необходимо, но не для того что бы оценить сотрудника, а для того что бы должность получила экономический смысл и стала связана с рынком труда.

Комплексная оценка эффективности персонала — основные ошибки

Чтобы избежать проблем в оценке, первое. что необходимо сделать, осознать что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные понятия, для разных целей.

А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами.

Смешивая или даже просто объедения результаты этих процедур, в попытке вывести компактную и понятную оценку, HR совершает ошибку.

По теме: Обратная связь 360 градусов: говорим об эффективности, сложности и затратности метода оценки

Последствия ошибок комплексной оценки

Обратите внимание

Получив единую комплексную оценку, HR не может  на самом деле сделать выводы, позволяющие предпринять какие либо конструктивные действия. Проблема в том, что из этой оценки персонала и модели компетенций нельзя сделать выводы, в каком направлении действовать: какие развивать компетенции сотрудника, как изменять систему мотивации или изменять организационную структуру.

Оптимальное предотвращение ошибок оценки

Указанные процедуры должны проводится раздельно, в том числе, и для того, чтобы у руководства компании не возникло желания получить простые, легко читаемые результаты. Результаты этих процедур должны быть непременно разделены.

Необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка персонала и модель компетенций» необходима сейчас Вашей компании.

Статья впервые опубликована на авторском сайте Алексея Широкопояса в 2013 году

По теме: HR-аудит как инструмент оптимизации системы оценки в компании

Как оценить компетентность сотрудника

В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает слаженно, а значит — результативно. «Двигателем» бизнеса являются компетентные сотрудники, умеющие выбирать оптимальные методы (действия, операции) на своем рабочем месте.

Для обеспечения прибыльности бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии, что, в свою очередь, повышает требования к квалификации сотрудников, причем на всех направлениях работы.

Вместе с тем с каждым годом все больше ощущается нехватка квалифицированных специалистов, ухудшается уровень профессиональной подготовки молодежи.

Эффективный HR-менеджмент может быть только системным, для чего следует увязать в единую структуру процессы найма персонала, обучения и развития, оценки и оплаты.

В то же время на практике специалисты в сфере управления персоналом достаточно часто используют отдельные HR-инструменты, не задумываясь об их взаимосвязи.

К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями оценки штатных сотрудников, причем эти критерии не используются в программах обучения или при разработке системы кадрового резерва… Более того, в некоторых организациях контроль за реализацией основных HR-процедур «отдан на откуп» руководителям структурных подразделений. В результате специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненную информацию, которую трудно (а подчас и невозможно) структурировать и анализировать. Разумеется, эффективность работы отдельных подразделений, да и компании в целом, в итоге заметно снижается.

Мы считаем, что ключевая задача эйчара — точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений. Мы предлагаем выстраивать систему оценки на основе определения ценности сотрудника для компании.

Для определения ценности сотрудника следует установить:

• Какова компетентность каждого занятого в компании?
• Насколько наши люди компетентны по сравнению с персоналом конкурентов?
• В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании — насколько люди загружены работой?
• Каков уровень расходов организации на персонал?

Определение используемых автором понятий:

Знания — система представлений о предметах и явлениях, усвоенных в результате обучения и практической деятельности.

Умение — освоенный человеком способ выполнения действия, осознанное применение знаний на практике.

Навык — доведенные до автоматизма компоненты сознательного действия, которые вырабатываются в процессе постоянного выполнения той или иной задачи.

Компетенция — круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Компетентность (от лат. competere — «быть приемлемым») — признание того, что специалист обладает достаточными профессиональными знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи/ определенных обязанностей. Компетентность как осведомленность, опытность, способность к принятию обдуманных решений в определенной области деятельности не следует путать с компетенцией.

На рынке труда существует множество подходов к оценке персонала: метод «360°», KPI’s, оценка по компетенциям, тестовые задания и т. д.; наверняка многие HR-специалисты используют их в своей работе. В таблице 1 приведены основные характеристики двух наиболее распространенных подходов — профессиональных тестов и оценки по компетенциям.

Табл. 1. Разные подходы к оценке персонала

Оценка профессиональных знаний	Оценка компетенций
Что оценивается	технические знания (функциональные особенности продукта, настройки и пр.)	• паттерны поведения• личностные качества, необходимые для выполнения функциональных обязанностей• способности (талант)
Что не оценивается	• умение работать• эффективность применения знаний на практике	реальные знания и опыт
Кто разрабатывает инструменты и методы оценки	как правило, разработчики стандартизованных тестов	как правило, бизнес-консультанты
Стандартность/ индивидуализация методов оценки	типовые тесты без дифференциации по исполняемым сотрудником при работе ролям	набор компетенций часто формируется на основе типового перечня, без учета специфики работы конкретного сотрудника
Сложность процесса оценки	несложный	сложный
Вид оценки	узкоспециализированная	обобщенная

Иногда квалификацию сотрудника пытаются определить через оценку его знаний, требования к которым сформулированы в профессиональных стандартах. На основе требований к должности разрабатываются профессиональные тесты. Практика использования этого инструмента выявила определенные недостатки: косность, негибкость, в результате чего оценка получается слишком узкой, специальной.

Оценка компетенций и рабочего поведения сотрудника, казалось бы, снимает эту проблему. Однако и у этого метода есть недостатки:

• субъективизм оценщиков;

Оценка сотрудников по компетенциям

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Дмитрий Ефимов Генеральный Директор компании «Нижфарм», вице-президент компании Stada по России, странам СНГ и Балтии, Нижний Новгород

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Почему лучше оценивать персонал по компетенциям, а не традиционным методом – по факту выполнения должностных обязанностей
• Как использовать модель компетенций на практике
• Какие ограничения есть у этого метода оценки персонала

Также Вы прочитаете

• Зачем в ОАО «МРСК Урала» разрабатывали модели компетенций для оценки менеджеров

Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала – по факту выполнения должностных обязанностей – не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника.

Поэтому сегодня актуально такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях. Эта методология уже внедрена в компаниях «Евроцемент груп», «Роснефть», «Северсталь», «ТНК-ВР», «Уралкалий», Coca-Cola, Danone, Johnson & Johnson, Nestlé.

Мы в «Нижфарме» также разработали свой вариант этой системы.

Что такое модели компетенций

Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Другими словами, компетенция – это желаемая форма поведения сотрудника с точки зрения организации.

Важно

Каждая должность предполагает приоритетные задачи, выполняя которые сотрудник вносит личный вклад в общее дело. Если сравнить конкретного сотрудника с идеальным работником на этой должности (оценив его по набору необходимых компетенций), то сразу видны пробелы в знаниях и навыках.

Поэтому модели компетенций удобно использовать при подборе новых людей, формировании кадрового резерва, проведении оценочных и аттестационных мероприятий.

Как разрабатываются модели компетенций

Компании, ограниченные в средствах, могут пойти по простому пути и использовать готовую модель компетенций, лишь слегка адаптировав ее к своему бизнесу. Но ведь каждая компания уникальна и работает по своим правилам. Поэтому мы предпочли другой вариант – разработать собственную модель компетенций, в которой будет наиболее полно учтена специфика компании.

Для создания модели была привлечена одна из ведущих фирм в сфере кадрового консалтинга, оценки и развития персонала. Мы начали с разработки компетенций для региональных менеджеров, работающих в департаменте продаж и маркетинга, поскольку для компаний фармацевтической отрасли это одна из наиболее приоритетных категорий персонала, ключевое звено в цепочке продаж.

Набор требований к должности формировался в ходе бесед с ключевыми менеджерами и наиболее успешными сотрудниками; кроме того, анализировались действующие должностные инструкции. Этим занимались консультанты совместно с нашей рабочей группой. В результате были выделены семь ключевых компетенций региональных менеджеров (см. схему).

Следующим этапом стала разработка оценочной шкалы для каждой выделенной компетенции: от минимально допустимого до желаемого уровня развития. Для оценки компетенций наша проектная группа разработала комплексный инструмент. Каждый поведенческий индикатор оценивается наиболее адекватным методом (интервью, ассесмент-центр, метод «360 градусов»1 и др.

). Например, известно, что в ходе интервью очень сложно оценить интеллектуальный потенциал менеджера. Поэтому для оценки аналитических способностей мы использовали специально разработанные профессиональные кейсы и задания-презентации. В результате точность и объективность выводов по уровню развития компетенций многократно повышается (см. таблицу).

1Метод «360 градусов» – сбор сведений о деловых качествах сотрудника и его действиях в конкретных рабочих ситуациях. Информацию о работнике получают от его коллег на разных уровнях. – Примеч. редакции.

Как мы применяли модель компетенций на практике

Оценка по компетенциям осуществлялась в три этапа.

1. На подготовительном этапе каждого менеджера оценивали его коллеги и подчиненные, а также непосредственный руководитель; кроме того, мы просили менеджера дать самооценку.
2. Основной этап включал интервью, решение коммуникативных и аналитических кейсов, оценку результативности.
3. На заключительном этапе проходило собрание всех экспертов, принимавших участие в процессе оценки, а также специалистов кадровой службы и топ-менеджеров компании. Они обменивались мнениями, обсуждали уровень развития компетенций каждого сотрудника, обосновывали свои оценки, давали качественные характеристики. Это позволило более точно и глубоко выделить и описать сильные стороны и зоны развития каждого оцененного сотрудника.

В роли экспертов на всех этапах, кроме последнего (оценка результативности), выступали менеджеры других подразделений, которые руководят на тех же территориях продвижением препаратов других терапевтических групп. Специалисты кадровой службы контролировали соблюдение единых стандартов оценки. Оценку результативности проводил непосредственный руководитель сотрудника.

С какими трудностями мы столкнулись

Конечно, не обошлось без трудностей. В самом начале (на этапе сбора информации) часть сотрудников компании стала сомневаться в необходимости создания и внедрения модели компетенций. После проведения оценки по компетенциям удалось их переубедить. Даже самые ярые скептики увидели, что полученные результаты имеют реальную практическую ценность.

Еще с одной трудностью мы столкнулись в ходе проведения оценочного опроса сотрудников. Оказалось, что части работников сложно сохранить объективность при оценке своих руководителей. Главная причина – страх разглашения информации и, как следствие, возможных репрессий.

Совет

Несмотря на то что мы гарантировали респондентам, которые заполняли анкеты, полную анонимность, некоторые все равно испытывали трудности, выставляя оценки.

Именно поэтому в следующем году на этапе подготовки мы планируем более подробно информировать сотрудников (оцениваемых, подчиненных, экспертов) о целях опроса, принципах сбора и обработки полученной информации.

Третья сложность, о которой хотелось бы сказать отдельно, – это споры при согласовании оценок каждого сотрудника на заключительном этапе. Чтобы избежать разногласий, мы ввели четкие правила обсуждения, определили критерии принятия решений.

Мы регламентировали, в каких случаях больший вес имеет оценка экспертов, в каких – оценка непосредственного руководителя, а в каких спор может разрешить только независимый судья.

В качестве последнего выступал директор департамента продаж и маркетинга.

Результаты

К настоящему моменту оценку по компетенциям в компании прошли все региональные менеджеры департамента продаж и маркетинга. На основании результатов оценки для них будут разработаны индивидуальные планы развития.

Результаты проекта превзошли наши ожидания. Теперь руководители подразделений могут самостоятельно принимать более взвешенные кадровые решения в отношении ротации персонала.

Кадровая служба располагает материалом для разработки целостной программы обучения менеджеров, позволяющей прицельно заниматься их развитием.

Сотрудники компании получили возможность заниматься самосовершенствованием, поскольку каждый смог объективно оценить уровень развития своих компетенций, узнать мнение о своей работе коллег, экспертов и непосредственного руководителя.

Обратите внимание

Этот проект рассматривается в компании как пилотный. Планируется, что оценка по компетенциям станет регулярной и будет осуществляться в рамках процедуры ежегодной аттестации персонала.

Некоторые кейсы, использованные в оценке, уже сейчас применяются при отборе персонала на должность регионального менеджера.

Следующий шаг – распространение подхода к оценке персонала на основе модели компетенций и на другие подразделения компании.

Рассказывает практик

Андрей Будников Директор по управлению персоналом и организационному проектированию ОАО «МРСК Урала», Екатеринбург

В нашей компании модели компетенций разрабатывались для оценки менеджеров среднего звена МРСК Урала. Какие цели мы перед собой ставили?

• Во-первых, мы хотели получить информацию об уровне развития управленческих компетенций сотрудников компании. Такие данные позволяют проинформировать руководство, как слабые стороны сотрудника влияют на выполнение им рабочих задач и как можно использовать его сильные стороны.
• Во-вторых, мы хотели оценить потенциал сотрудников для включения их в кадровый резерв. Кого-то сразу включили в резерв, кого-то отметили, чтобы рассмотреть его кандидатуру в дальнейшем (то есть включили в стратегический кадровый резерв для назначения на вышестоящие должности). Выявили также сотрудников с очень низким потенциалом, обучение которых в рамках организации нецелесообразно.
• В-третьих, нужно было определить потребности в обучении: в частности, тематику учебных мероприятий, направленных на развитие тех или иных компетенций, состав учебных групп с учетом необходимости в развитии конкретных компетенций. В результате был составлен годовой план обучающих мероприятий.
• В-четвертых, результаты оценки должны были подтолкнуть развитие сотрудников. Для каждого сотрудника был составлен план развития, включавший рекомендации как для самого сотрудника, так и для его вышестоящего руководителя (наставника).

Справка

Дмитрий Ефимов окончил экономический факультет Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. Имеет диплом бизнес-школы IEDC – Bled School of Management (Словения). В компании «Нижфарм» начал работать сразу по окончании вуза, прошел путь от менеджера-аналитика до Генерального Директора (руководит предприятием с 2007 года).

Компания «Нижфарм»

Сфера: Фармацевтика

Форма организации: ОАО; с 2005 года входит в международный фармацевтический холдинг Stada (штаб-квартира в Германии)

Территория: РФ, страны Балтии, Казахстан, Узбекистан, Украина; головной офис – Нижний Новгород

Продуктовый портфель: более 100 препаратов

Численность персонала: 1500

Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала (МРСК Урала)

Сфера: Энергетика

Форма организации: ОАО, создано решением РАО «ЕЭС России» в рамках реформирования российской энергетической системы

Территория: Курганская, Свердловская, Челябинская области, Пермский край; головной офис – в Екатеринбурге

Количество обслуживаемых электроподстанций: более 35 000

Численность персонала: 14 000