3 модели управления персоналом, которые помогут организовать сотрудников

Американская модель управления персоналом: методы и особенности

Для того, чтобы понять методы, которые предлагает американская модель управления персоналом, следует немного окунуться в историю.

История возникновения

Следствием индустриальной революции XVII — XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц.

Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров.

Появилась новая «диверсифицированная» форма собственности,при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров.

Обратите внимание

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включен контроль за надлежащей реализациейобщих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребностьво включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению.

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ векав СШАвпервые появилась наука управления.

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов:

1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.
2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Основополагающие принципы модели

Южноамериканский инженер и исследователь Ф.Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления.

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как:

• Высокий уровень специализации сотрудников
• Максимальное дробление операций технологического процесса
• Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций
• Введение конвейерной линии
• Непрерывность процесса изготовления
• Максимальный темп работы
• Высокоточное изготовление продукции;
• Минимизация зависимости производства от человеческого фактора

Американская модель управления персоналом

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них:

• необходимых специальных познаний
• профессиональных навыков
• образования
• опыта работы
• рекомендаций, с предыдущего места работы
• психологическая совместимость

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

Особенности отбора с учетом квалификации

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов.

Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Подбор персонала

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний.

Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть:

• отчеты и брошюры;
• отраслевые издания;
• рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников;
• статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава

• Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером.
• Менеджер формирует несколько групп из 10-15 человек, для дальнейшего собеседования.
• Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя:

1. Внешний вид.
2. Стиль общения.
3. Поведение в стрессовой ситуации.
4. Эмоциональная устойчивость.
5. Мотивация поведения.
6. Умение находить общий язык с другими людьми.
7. Интеллектуальные способности.
8. Социальное положение.

• По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности.
• Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование.
• Соискатели проходят собеседование с психологом.
• В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца.
• По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

Таким образом, кандидаты проходят испытания, в процессе которых всесторонне изучаются их возможности и способности.

Процедура приема

После оформления приема на работу проходитознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучениепроисходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру.

Подготовка к сокращению

Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий, Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др.Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков.В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении.  Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного.

В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения

Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссийвключаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива.

Система оплаты

Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например:

1. Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне.
2. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе.
3. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности.
4. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером.

Таким образом одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в формематериального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации

В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия:

1. Приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обменавнутренней информацией.
2. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности.
3. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников

Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения.

В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников

Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие — прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией.

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов:

1. Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании.
2. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации.

Обучение управляющих сотрудников

Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности.

Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства.  Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели являются:

• Управляющие
• Директора
• Акционеры (инвесторы)
• Правительственные структуры
• Биржи
• Консалтинговые фирмы

Основные принципы

Можно выделить несколько основных принциповсовременного корпоративного управления:

1. Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.
2. Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.

Модели управления персоналом

Кадроваяполитика в американских фирмах строится на более или менее одинаковыхпринципах.

Подбор кадров

Общимикритериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы,психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящиекадры в фирме назначаются.

Особевнимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами такихпрофессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существуетнехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров имастеров.

Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью,недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланиемквалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда

Внедрениеавтоматизации в производстве внесло существенные изменения условий трудаперсонала:

-замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

-уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административногоаппарата;

-переход на гибкие формы оплаты труда;

-объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (отконструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Большоезначение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования,предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американскиефирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу,основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональнымнавыкам.

Фирмыориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, ипоэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали,что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этойобласти. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления,обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы вдругую.

Приприеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявленияпрофессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерииотбора и порядок найма работников.

После приема на работу проводится процедуравведения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями поинструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы вцелом и ее организационной структурой.

Вамериканских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегдасопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключениемэкстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушениепорядка).  Оценка каждого работника проводится один или два раза в год.

Важно

Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником иподписываются ими.

Они содержат перечень недостатков в работе и путей ихликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или отом, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательноерешение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня вышенепосредственного начальника. Если увольняемыйявляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителямипрофсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Работник в любом случае можетобжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или черезсуд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбираютжалобы работников в связи с увольнением.

В состав таких комиссий входят какпредставители администрации, так и рабочие.

Вбольшинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращениючисла работников функциональных служб в процессе реорганизациифирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»  сократили примерно 40% работниковфункциональных служб. Наряду с сокращением численности административногоперсонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятиярешений.

Япония

ВЯпонии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основываетсяна следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок;повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которыесоздаются на фирме.

Можновыделить следующие основные принципы японского типа управления:

-переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокаязависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительныхсоциальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищатьее интересы;

-приоритет коллективного начала перед индивидуальным,поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

-поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающихфункционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

-формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в томчисле между поставщиками и покупателями продукции.

Такимобразом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантиизанятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажаработы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированнаязанятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненногонайма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Этасистема охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах.

Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равнопроводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет.

Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемаяяпонскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых имудалось добиться в области повышения производительности труда в качествепродукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Совет

Вяпонских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен бытьспециалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышенииквалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новуюсферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмыв качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать вколлективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решатьпроизводственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотныезаписки и чертить графики.

Обычнокандидаты проходят предварительную проверку способности работать вполуавтономных коллективах.

Вбольшинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описаниемпредполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа,под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ееобоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна бытьквалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплатытруда.

Подборкадров начинается после того, как предложения по новой должности утвержденывысшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, гдеобъявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливаеткороткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к даннойдолжности.

В некоторых фирмах обязательным считается включение в списоккандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов состороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы понайму, имеющие электронные базы данных.

Кандидаты, включенные в список, обычнопроходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровнявверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервьюобобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делаетнепосредственный руководитель.

Девиз «№55ап» “Предприятие – этокадры” в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

И что выбрать нам?

Вуправлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих изэкономических и организационных теорий*.

Первыйподход связан с формированием человеческого капитала. Он основанна стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал,а не набирать людей со стороны.

Этот подход является вариацией философии”создать или купить”: одни компании считают более экономичнымпокупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другиекомпании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги вего подготовку и развитие.

Обратите внимание

Даннаястратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организациивыгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокуюзаработную плату за дополнительную квалификацию.

В данном случае организацияоплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт.Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижениетекучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительноеобучение.

Второйподход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующихработодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимальногопрофессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечениерабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями.

Так,необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенныепрепятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынкаможет снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся дляданной организации.

В этих условиях использование внешнего трудового рынкаувеличивает издержки, связанные с наймом работников.

Врезультате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу наоснове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержаниюквалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждомурабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местахрассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынкатруда.

Третийподход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданиюповеденческой модели организации. В данном случае степень вовлечениясотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией.

Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляютсяконтрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяетсязаработная плата, другие экономические параметры, устанавливающиеответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этомвключаются психологические факторы, например, добросовестность работника,определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности иценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Такоесочетание экономических и психологических параметров имеет цельювключить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения вобстановке высокого к нему доверия.

Важно

Если управленческая философияорганизации заключается в “добросовестном ежедневном труде за определеннуюдневную плату”, ее “психологический контракт” с работникамибудет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Еслиее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, онабудет больше инвестировать в развитие рабочих.

Система управления персоналом”сверху вниз” централизует решения по отбору, оценке, поощрению иразвитию; система управления “снизу вверх” распределяет решения повсем уровням.

Системачеловеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать впроцессе отбора социальную совместимость. Она также будет использоватьсориентированную на группу систему оценки ипредоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.

Американскиепредприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время какяпонские отдают предпочтение концепции команды.

Сочетаниемтрех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управленияперсоналом.

Как видно из таблицы, американская модель управления организациейприспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет кизменению деятельности организации в целом.

В японской модели управленияважнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещениярабочей силы.

Подход к управлению персоналом

Американская модель

Японская модель

1. Подход «человеческий капитал»

Малые вложения в обучение.

Сотрудника легче «купить»

Обучение конкретным навыкам.

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Сотрудника нужно «растить»

Общее обучение

Неформализованная оценка

2. Подход «рынок трудовых ресурсов»

На первом месте внешние факторы

Краткосрочный наем.

Специализированная лестница продвижения

На первом месте внутренние факторы

Долгосрочный (пожизненный) наем

Неспециализированная лестница продвижения

3. Подход «преданность организации»

Прямые контракты по найму.

Внешние стимулы.

Индивидуальные рабочие задания.

Жесткая модель служебной карьеры.

Подразумеваемые контракты.

Внутренние стимулы.

Групповая ориентация в работе.

Сложная лестница продвижения «змея»)

Модели управления персоналом организации

Страница 2 из 2

УДК 331.101

Повышение экономической эффективности и результативности – одна их приоритетных целей руководства любой организации, реализация которой практически всегда затрагивает систему управления персоналом.

Любые программы, проекты, планы, которые формирует менеджмент организации, могут затрагивать экономичность использования различных видов ресурсов (материальных, финансовых, временных, энергетических), но воплощение идей осуществляет персонал посредством решения конкретных задач.

Основные функции менеджмента (планирование, организация, реализация, мотивация, координация, контроль) фактически направлены на упорядочивание и регулирование деятельности персонала, на повышение эффективности использования человеческого потенциала посредством тех или иных методов.

Анализ литературных источников показывает, что взгляды специалистов на эффективную и действенную модель управления персоналом весьма отличны [1, 2].

Совет

Например, Легг считает, что существует тесная интеграция политики управления персоналом со стратегией бизнеса, что сотрудники организации – это средство достижения целей, которым необходимо правильно управлять и которое следует без особого сожаления использовать для получения материальных благ [1].

В работах Трусса указывается, что реальность часто требует жестких мер, и интересы организации преобладают над интересами личности, поэтому автор рекомендует работодателям устанавливать жесткие критерии найма, чтобы потенциальный работник мог справиться с тяжелыми условиями труда [2].

В исследованиях Дайера и Холдера подчеркивается, что методы управления персоналом должны варьироваться в зависимости от выбранных к реализации решений, состояния рынка труда, сложившихся социальных норм и постулатов национальной культуры [2].

Можно предположить, что на выбор модели управления персоналом оказывают существенное влияние следующие основные компоненты: уровень гуманистического развития общества; принципы, лежащие в основе организационной культуры; уровень развития технологической базы предприятия.

Анализируя известные методы управления человеческими ресурсами в странах с развитой экономической системой, можно сделать вывод, что современный менеджмент опирается, в основном, на две модели, появившиеся в США и Японии.

Они считаются в какой-то мере эталонными в сфере управления человеческими ресурсами и применяются в различных организациях с учетом их характерных особенностей в структуре, культуре, размере, специфике хозяйственной деятельности, форме собственности и пр. [3].

Первая модель – американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена.

Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы. «Жесткая» модель предполагает использование четких должностных инструкций, выполнение ежедневных детальных указаний руководителя.

Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности.

Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.

Вторая «мягкая» модель – японская – сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе.

Обратите внимание

Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника.

Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии.

«Мягкая» модель нацелена на формирование гибко мыслящих универсальных сотрудников, для которых по мере достижения значимых результатов на конкретном рабочем месте осуществляется ротация в начале по горизонтали, а затем и по вертикали.

Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

«Жесткая» модель управления четко базируется на организационной структуре компании, деятельность персонала формализована в соответствии с инструкциями, регламентами, нормами, правилами. При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала.

Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга.

Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из-под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно.

При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие. Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой.

Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации.

Важно

Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами.

«Жесткой» модели управления персоналом отдается предпочтение в экономических организациях современной России, однако руководство значительного количества предприятий не уделяет должного внимания каким-либо методам мотивации, в силу чего сама идея жесткого, а порой и диктаторского стиля управления выступает в качестве конфликтогена, расшатывает внутреннюю среду организации и не способствует повышению ее конкурентоспособности.

«Мягкая» модель управления персоналом базируется на принципах гуманизма. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в 1933 году.

Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4].

«Мягкая» модель управления персоналом предполагает, что сотрудники – значимый актив организации, источник ее конкурентного преимущества. В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом.

Интересно отметить, что Кант в 1781 году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5]. «Мягкая» модель управления персоналом во главу угла ставит корпоративный дух, который должен охватить сердце и разум работника, вовлечь его в общее дело, включить в процесс коллективного сознания, что приведет сотрудников к глубокой преданности своей организации.

Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты.

Для «мягкой» модели характерны:

‒           индивидуальная ответственность работника вне зависимости от должности;

‒           коллективное принятие решений;

‒           долгосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала;

‒           забота менеджмента организации о душевном комфорте и физическом здоровье работников;

‒           «невидимый» контроль и применение формализованных методов ликвидации несоответствий.

Для «жесткой» модели характерны:

‒           большая мера ответственности руководителя, чем работника;

‒           индивидуальное принятие решений менеджером;

‒           краткосрочная перспектива сотрудничества при найме персонала, связанная преимущественно с выполнением проектных работ;

‒           документирование всех управленческих процессов по строгой теоретической базе с использованием нормативов;

‒           четкая иерархическая структура, в которой часто выражено единоначалие;

‒           строгое соблюдение должностных инструкций;

‒           незамедлительный контроль качества выполненной работы;

‒           строгие материальные санкции за нарушение трудовой дисциплины, правила которой установлены внутренним регламентом организации;

‒           установление идентичных условий режима труда и отдыха, системы стимулирования для сотрудников одного горизонтального уровня иерархии.

Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации. Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга.

Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:

1.          Применяется во многих странах Юго-Восточной Азии и Европейского союза, на протяжении долгосрочного периода доказывая свое преимущество и результативность, поскольку использовавшие ее организации получали стабильные и высокие показатели финансово-хозяйственной деятельности.
2.          Зарекомендовала себя в странах с рыночной экономикой, где высока роль государства в макроэкономических процессах.
3.          Оказалась эффективной в недавно образованных организациях и в малом бизнесе, где наиболее востребованы универсальные сотрудники, ограничения на которых налагать в силу незначительного количества ресурсов не имеет смысла. Подобные организации нередко имеют размытую структуру управления, строятся на сложившихся родственных отношениях. Кроме того, документирование управленческих процессов и безоговорочное следование инструкциям может оказаться никому не нужным и высоко затратным процессом.
4.          Наиболее продуктивна в наукоемких отраслях промышленности, в которых для создания инновационных продуктов необходим творческий, аналитический, созидательный, нетривиальный, неформализованный подход.

Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации (всех без исключения иерархических уровней) формируют различия между компаниями.

Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации.

Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать.

С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Литература

1.      Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – М.: ТетраСистемс, 2012. – 288 c.
2.      Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
3.      Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебное пособие. / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
4.      Маслова В. М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2012. – 492 c.
5.      Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. Пособие. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – 342 с.

Какой зарубежный опыт управления персоналом наиболее успешный?

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного.

Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах.

При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы.

Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии.

Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации.

Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости.

Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

Совет

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей.

Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности.

Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.

Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт — как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов.

Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.

В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.

Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской — это упор на значимость личности высшего руководства компании.

Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами.

Обратите внимание

В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило — кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам — менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

В целом, европейская модель управления персоналом, как и работа компаний, подразумевает строгое структурирование должностных обязанностей, упор на кадровую политику, четкую организацию труда всех сотрудников компании.

Важно

Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются.

Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться.

Теории управления персоналом | Статья | Журнал «Директор по персоналу»

Наука об управлении персоналом существует уже более ста лет и находится на стыке психологии, экономики труда, организации управления, трудового права и других дисциплин. За это время роль человека в организации успела существенно измениться, а на свет появилось множество теорий управления кадрами.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что представляет собой кадровое управление персоналом;
• Какие модели и теории управления персоналом существуют;
• Чем современные теории управления персоналом отличаются от классических.

Основные теории управления персоналом: от классики к современности

Теория управления персоналом как наука начала формироваться на заре периода промышленной революции. Авторами первых работ на эту тему стали Ф. Тейлор, сформулировавший принципы научного менеджмента, Ф. Гилберт, Г. Эмерсон. В настоящее время все существующие теории управления персоналом можно условно поделить на три группы:

• классические теории;
• теории человеческих отношений;
• теории человеческих ресурсов.

Классические теории, развивавшиеся с 1880 по 1930 год, сводились преимущественно к разработке методов контроля за выполнением работниками возложенных на них задач.

А также к формированию прогрессивных для той эпохи методов воздействия на эффективность производства: разделению труда на несложные процедуры с выделением стандартных операций, максимально доступных для понимания исполнителем, и повышению квалификации сотрудников.

Кроме того, значительное внимание уделялось безопасности труда и созданию предпосылок для качественной работы, исследованию влияния индивидуальных особенностей работников на результативность трудового процесса, особенностям применения инструментов мотивации. Авторами значимых классических теорий считаются Г. Форд, М. Вебер, А. Файоль.

Теории человеческих отношений, применяющиеся с начала 1930-х годов по сей день, принимают за основу трудового процесса сотрудничество и взаимодействие между работниками и руководителями.

Основными инструментами влияния на эффективность труда сотрудника считаются вовлеченность в общее дело и наличие мотивации (не обязательно материальной).

Главной задачей руководителя становится грамотное распределение обязанностей с учетом индивидуальных свойств и потребностей сотрудников, а также создание в коллективе атмосферы, позволяющей каждому работнику чувствовать себя полезным и нужным.

Деятельность по управлению персоналом сводится не только к контролю со стороны начальства, но и к личному самоконтролю работника: руководителям рекомендуется обеспечивать подчиненным возможность самостоятельно принимать решения и нести ответственность за результаты труда. Представителями теории человеческих отношений стали М. Фоллетт, К. Арджерис, Р. Блейк.

Самые современные методики управления персоналом базируются преимущественно на теориях человеческих ресурсов, утверждающих, что труд сам по себе способен приносить удовлетворение большинству работников.

Совет

Задача руководителя – рационально использовать человеческие ресурсы, опираясь на способность работников к самоконтролю, творчеству, самостоятельному принятию решений. Начальству полагается по возможности сделать труд максимально разнообразным и интересным. Возрастает роль стратегического планирования и гибких форм вознаграждения.

Авторы, сделавшие значительный вклад в развитие теории человеческих ресурсов — А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг.

Современные модели управления персоналом и их особенности

Путь развития, который прошли теории управления персоналом, демонстрирует постепенный рост влияния человеческого фактора на организацию трудового процесса.

Современная компания напоминает сложный организм, жизнедеятельность которого напрямую зависит от слаженности работы отдельных элементов. Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие на всех уровнях, применяются комплексные модели управления персоналом.

Специалисты по менеджменту организаций делят использующиеся в наши дни модели на четыре основные группы: немецкую (европейскую), американскую, японскую и семейную.

• Американская (иногда – англо-американская или аутсайдерская) модель корпоративного управления базируется на применении внешних инструментов контроля. Компания, менеджмент которой построен на базе данной модели, в значительной степени подвергается влиянию внешних факторов. К примеру, фондового рынка или рынка труда. На все производственные процессы и всех участников сообщества оказывается воздействие со стороны непосредственных руководителей организации. Сегодня именно такая модель наиболее распространена в США, Швеции, Великобритании.
   
• Для немецкой (германской, инсайдерской) модели управления персоналом характерно социальное равенство. Влияние факторов внешнего управления, напротив, уменьшается. На первый план выходят такие аспекты управления персоналом, как обеспечение абсолютной заинтересованности каждого акционера или сотрудника в результатах работы компании. Принципы германской модели управления персоналом положены в основу корпоративной культуры стран Центральной Европы.
   
• Японская модель корпоративного управления подразумевает приоритет коллективных интересов над личными и главенство корпоративного духа; преданность работодателю (во многих японских компаниях практикуется система пожизненного найма), подкрепляемая предоставлением работникам ряда социальных гарантий и прочих благ; достижение баланса интересов трех сил – инвесторов, управляющих (руководителей) и работников (специалистов).

Следует заметить, что далеко не в каждой компании приживается такое управление персоналом: кадры, подобранные стихийным образом, далеко не всегда готовы встроиться в систему настолько же плотно, как японские работники, которых зачастую с раннего возраста готовят к работе на конкретном предприятии.

Семейный капитализм (семейная модель управления компанией) распространен в странах Латинской Америки, Азии, Канаде, нередко встречается во Франции, Италии и других странах Европы. Суть системы сводится к концентрации и распределению капитала по семейным каналам.

• Семейная модель корпоративного управления обеспечивает жесткий контроль над бизнесом, но имеет ряд недостатков: даже если на практике применяется самая современная теория управления персоналом организации, основной целью существования компании, так или иначе, остается удовлетворение интересов одной семьи при слабой информационной прозрачности всех бизнес-процессов.

Вышеописанные модели корпоративного менеджмента не являются взаимоисключающими: кадровая политика по управлению персоналом любого отдельно взятого предприятия может содержать элементы двух и более моделей, поскольку ни одна из них не обладает явными преимуществами перед другими и не может считаться универсальной.

Узнать о корпоративном менеджменте, мотивации сотрудников и эффективных схемах управления помогут статьи: